Оценивает, насколько гипотеза повлияет на ключевую метрику [1 — минимальное влияние, 10 — максимальное].

Пример: Добавление кнопки «Купить в один клик» может значительно увеличить конверсию → Impact = 8.

Оценивает, насколько вы уверены в успехе гипотезы. Основано на данных, опыте или интуиции [1 — нет уверенности, 10 — полная уверенность].

Пример: Если A/B-тест похожей кнопки ранее дал +5% к конверсии → Confidence = 7.

Оценивает ресурсы: время, деньги, труд, необходимые для реализации [1 — очень много усилий, 10 — почти не требует].

Пример: Добавить кнопку легко, но нужно согласовать с дизайнером → Effort = 6.

Все задачи выглядят примерно одинаково: состоят из нескольких слов на русском языке. Поэтому мозг может воспринимать их одинаково полезно.

Но результаты, к которым приводят эти задачи, могут сильно отличаться. Одна принесет 2 000 000 ₽, а другая 40 000 ₽. Соответственно, приоритет отдаем задачам, которые дают больший выхлоп.

Например, в компании стоит цель увеличить объем продаж. В отделе продаж 3 менеджера, каждый из которых в среднем привлекает 10 клиентов со средним чеком 100 000 ₽.

Чтобы увеличить выручку можно поднять конверсию отдела на 10%, а можно нанять дополнительного менеджера. Первый вариант даст прирост на одного клиента для каждого менеджера (итого +3), а второй — на 10.

Больше денег потенциально принесет второй вариант.

Если не получается определить точный финансовый результат, то сделай, как получается. Плохой прогноз лучше, чем его отсутствие. С каждой новой задачей будет проще.

Это количество часов, дней или недель от идеи до момента, когда мы увидим результат. Тут должно быть все просто.

Например, чтобы «внедрить новый скрипт продаж» может уйти месяц, и это принесет дополнительные 10% выручки. А задача «позвонить поставщику и договориться о скидке 4%» займет около 5 минут, а результат добавит 4% к маржинальности.

Потенциальные потери, если гипотеза не сработает: потраченные деньги, время, репутационные риски и т. д.

Например, хотим запустить новый канал трафика. Чтобы его протестировать, необходимо потратить 30 000 ₽ и один рабочий день маркетолога. Это и будет цена ошибки.

Существует заблуждение, что чем больше ресурсов требует задача, тем больше прибыли она дает. И наоборот, чем проще и быстрее задача, тем меньше. Но прикол в том, что это далеко не всегда так.

Существуют быстрые, простые и бесплатные гипотезы, которые дают хороший результат. Важно научиться их видеть. Это как раз один навыков предпрпнимателя — упрощать.

Это то, насколько мы верим в результат. Измеряется по шкале от 1 до 10, либо в процентах: 10%, 20%, 30% и тд

Тут есть четыре категории:

• Первая. Системный процесс. Уже хорошо работает и понятно, как улучшать. Например, тратим на контекстную рекламу 100 000 ₽, стабильно получаем 20 клиентов. Можем потратить 200 000 ₽, и получим 40 клиентов. В первой категории самая высокая вероятность результата.
• Вторая. Прецедент. Это положительный опыт в прошлом, который не является системным. Например, потратили в новый рекламный канал 50 000₽, получили 10 клиентов. Можно предположить, что дальше это будет давать такой же результат.
• Вероятность успеха прецедента высока, но ниже, чем системных системного процесса.
• Третья. Чужой опыт. У них работает, у нас тоже может сработать. Конкуренты, компании из другой отрасли, другие отделы внутри и т. д. Т. е. там, откуда потенциально можно перенять опыт.
• Например, сходили на экскурсию на какой-нибудь завод → увидели, как у них выстроена работа с производством → применили у себя.
• Вероятность успеха таких задач ниже, чем вероятность в первых двух категориях.
• Четвертая. Непроверенная идея. Сюда относятся задачи, которые никогда никто не делал, но вам кажется, что они дадут результат. Например, внедрить искусственный интеллект в отдел контроля качества.
• Такие решения могут сработать, но вероятность их успеха ниже, чем у задач в других категориях.

Логика здесь простая: первая категория — уверенность в результате высокая → приоритет выше. Чем ниже, тем снижается. Важно держать фокус на первых, и не соблазняться на непредсказуемые эксперименты без нужды.

Насколько долго будет работать результат от задачи: долгое время (системный) или даст эффект только один раз (разовый).

Есть действия, которые тушат пожар, а есть действия, которые строят будущее. От первых эффект заметен сразу, но его хватает ненадолго. От вторых эффект длительный, но не всегда заметный.

Например, каждый раз знакомить нового сотрудника с должностными обязанностями или создать программу адаптации для новых сотрудников. Разовое действие, системное действие.

Важно понять, разовые действия — это ни хорошо, ни плохо. Если они возникают, необходимо их проанализирвоать и сделать так, чтобы трансформировать их в системные. А если это невозможно, то сократить до минимума.